The path to More Effective Agile

長沢 智治 @tnagasawa v2021.09 © 2021 Servant Works Inc.

長 沢 智 治 • サーバントワークス株式会社 代表取締役 • Nota株式会社 アドバイザー • DASA (DevOps Agile Skills Association) Ambassador • 略歴: INTEC ▷ Rational Software ▷ IBM ▷ Borland ▷ Microsoft ▷ Atlassian • エンジニア、業務改善コンサルタント、エバンジェリスト • ソフトウェア開発現場および、ビジネス企画の業務改善コンサルタント/コーチ • ビジネス戦略および、マーケティング戦略のアドバイザー • 講演・執筆・翻訳・監訳

監訳書籍 • 理想のアジャイルでなく、 現実のアジャイル • リーダー層向けに書かれた数少ない書籍 • 参照文献多数

本日のテーマ • アジャイルが必要な領域 • アジャイルの特長と戦略 • スクラムフレームワーク • スクラム導入のエッセンス • アジャイルのスケーリング

アジェンダ

正解のない時代

問われる変化速度 外部の変化速度が、組織内の変化速度を上回っているのであれば、 その組織の終わりは近い。 GE 元CEO ジャック・ウェルチ

ビジネスと IT の関係の変化 1990s 2010s2000s 2020s IT 便利 IT 不可欠IT 有効 IT コア ビジネス IT © Tomoharu Nagasawaservantworks.co.jp/resources/business-with-it/ IT はコストセンター IT はビジネス戦略 • 既存のビジネスモデル • 自社内で意思決定 • 守るプロダクト • 新しいビジネスモデル • 市場が意思決定 • 攻めるプロダクト

複雑さを受け入れる指針 明白 JUST DO IT 煩雑 計画駆動 Stacy Matrix WHAT HOW 不確実 不確実 確実 複雑 経験駆動 行動あるのみ混沌 既知の既知 既知の未知 未知の未知 不可知の未知

問題領域の変化 1990s 2010s2000s 2020s IT 便利 IT 不可欠IT 有効 IT コア IT はコストセンター IT はビジネス戦略 ビジネス IT 明白 煩雑 複雑 © Tomoharu Nagasawaservantworks.co.jp/resources/business-with-it/

正解のない時代 ≒ 体験と価値 2010s 2020s IT 不可欠 IT コア IT はビジネス戦略 ビジネス IT • 新しいビジネスモデル • 市場が意思決定 • 攻めるプロダクト © Tomoharu Nagasawa V U C A 変動性 Volatility 不確実性 Uncertainty 複雑性 Complexity 曖昧性 Ambiguity 正解のない時代 直接タッチ 競争激化 デバイス クラウド IoT AI

煩雑 complicated 明白 obvious 複雑 complex 混沌 chaotic 無秩序 disorder 既知の未知 不可知の未知 既知の既知 未知の未知 クネビンフレームワーク Cynefin Framework

煩雑 complicated 明白 obvious 複雑 complex 混沌 chaotic 無秩序 disorder 既知の未知 不可知の未知 既知の既知 未知の未知 改善の積み重ね 崩れる ユーザーの期待値（今まで） 自ら問題を分析して、経験しながら、 解決策を模索する 専門家やツールを 活用しながら、 自らの問題と向き合う 自ら問題を解決する みんなで集まって なんとかする Cynefin Framework 過程を重視

煩雑 complicated 明白 obvious 複雑 complex 混沌 chaotic 無秩序 disorder 既知の未知 不可知の未知 既知の既知 未知の未知 改善の積み重ね 崩れる ユーザーの期待値（現在） 体験 • 解決策を提示して ほしい • やりたいことに 集中したい Cynefin Framework 成果を重視

煩雑 complicated 明白 obvious 複雑 complex 混沌 chaotic 無秩序 disorder 既知の未知 不可知の未知 既知の既知 未知の未知 改善の積み重ね 崩れる ジャストインタイムな移行 探索 経験駆動アプローチの必然 Cynefin Framework 経験駆動 計画駆動 体験を創造

従来の考え方 正解主義 自前主義 予測主義 分業主義 従来の前提 計画主義 定義済みプロセス • 経験済み • 安定している • 調達可能になりつつある

従来の考え方からの脱却（体験創造の考え方） 主義 主義 主義 主義 これからの前提 経験主義（実証主義） 経験的プロセス制御 • 経験したことがない • 試行することで見出す • 価値の変化に適応 仮説 経験 共創 専業

プロセスモデルの特徴 定義済みのプロセスモデル 経験的プロセス制御 ゴールが明確で変動しない ゴールが不確かで変動する 統制型マネジメント 自律型マネジメント 全体的な絶対値による見積もり 逐次的な相対的な見積もり 権限の一本化による統率 権限の委譲による規律 約束で期待値を管理 成果で期待値を管理 形式知を重視 集合知を重視

アジャイル

アジャイル適用事例 • 新番組の企画開発（NPR） • 新しい機械の開発（ジョンディア） • 新しい戦闘機の生産（サーブ） • マーケティング（イントロニス） • 人事（C.H.ロビンソン） • ワインの生産、倉庫管理、上級幹部の運営（ミッションベル） • 全社的な変身（GE） 出典:『臨機応変のマネジメントで生産性を劇的に高めるアジャイル開発を経営に活かす6つの原則』（Embracing Agile, ダイアモンドハーバードビジネスレビュー, 2016）

アジャイルソフトウェア開発宣言

アジャイル相互依存宣言 • 継続的な価値の流れによる投資対効果 • 顧客との信頼関係と確かな成果 • 透明性による不確実性の予測 • 個人のチカラを発揮する環境 • 責務を共有するチーム • 状況に応じた戦略と改善 ©2005 David Anderson, Sanjiv Augustine, Christopher Avery, Alistair Cockburn, Mike Cohn, Doug DeCarlo, Donna Fitzgerald, Jim Highsmith, Ole Jepsen, Lowell Lindstrom, Todd Little, Kent McDonald, Pollyanna Pixton, Preston Smith and Robert Wysocki. servantworks.co.jp/2019/agile-project-management-manifesto-japanese/

アジャイルの特徴 中間成果物 成果（価値）＜output outcome • できるだけ頻繁に • できるだけ持続可能に • できるだけムリ、ムラ、ムダなく • 目的・自律・熟達できる『チーム』

アジャイルでの計画と戦略

鉄の三角形 品質 Quality 費用 Cost 期日 Delivery 範囲 Scope

従来のアプローチ 品質 Quality 費用 Cost 期日 Delivery 範囲 Scope

従来のアプローチ S 範囲 ＝ 要件 C 費用 ＝ 人月 D 期日 ＝ 納期

従来のアプローチ 定義した価値 約束した期日 期日までの時間 定義した価値 計画した作業量

アジャイルのアプローチ（右） 従来の考え方 アジャイルの考え方 ＜全体計画＞ ＜価値を計画＞ 範囲 Scope 品質 Quality 費用 Cost 期日 Delivery 費用 Cost 期日 Delivery 範囲 Scope 品質 Quality

アジャイルのアプローチ C 費用 ＝ チーム固定 D 期日 ＝ 反復 (タイムボックス) 範囲 ＝ 価値S#1 #2 #3 #4 #5 Ready な価値 Ready でない 価値は先送り

アジャイルのアプローチ アジャイルの考え方 価値が上がったか 常に調整する 従来 アジャイル 時間固定（タイムボックス）で成果を出す

アジャイルでの計画と予測可能性の戦略（概略） #1 #2 #3 #4スプリント ベロシティ #1 #2 #3 #4 1 2 3 4 5 6 7 予測値 実績値7 5 5 6 6 6 6 ポイント 6 タイムボックス

アプローチの比較 期日までの時間 定義した価値 計画した作業量 価値が上がったか 常に調整する 時間固定（タイムボックス）で成果を出す 従来の考え方 アジャイルの考え方 タスク指向 価値指向（Value up）

不確実性コーンにみる見積もりの難しさ x4 x0.25 x1.25 x0.8 確実な見積もりや予測はどのアプローチでも不可能に近い

不確実性コーン下での現実的な戦術 時間固定（タイムボックス）で成果を出す 従来 アジャイル 確実な見積もりや予測はどのアプローチでも不可能に近い 提供できる価値を調整する 提供する時間を調整する x4x0.25

費用対効果を最大化する 投資 回収 従来 アジャイル

機会損失を減らす（体験を頻繁に提供し制御） 映画 ドラマ 数年単位のサイクル 公開 or 中止 莫大な予算と準備期間 3ヶ月単位のサイクル 1週間単位の見直し 継続可能な予算と準備期間

スクラムフレームワーク

スクラムはフレームワーク • 複雑な問題を解決するフレームワーク • プロセスでも、プラクティスでもない • フレームワークは従う・乗るもの • 一部だけを導入することは可能だが、スクラムではない（ScrumBut） • 技法・方法論・プラクティスの入れ物として機能する（ScrumAnd） 完璧とは、付け加えるものがなくなったときではなく、 削るものがなくなったときのことである。 アントワーヌ・ド・サン＝テグジュペリ

スクラムガイド • スクラムの公式のガイドでありルール • 10数ページ • 2009年に初公開され、随時改訂されている • 2009, 2010, 2011, 2013, 2016, 2017, 2020 (最新) • https://www.scrumguides.org/ で各国語版を入手できる（含む、日本語訳）

スクラムの基本 © Tomoharu Nagasawa, Servant Works Inc. プロダクトバックログ スクラムチーム プロダクト インクリメント ステークホルダー スプリントバックログ スプリント プランニング デイリー スクラム スプリント レビュー スプリント レトロスペク ティブ スプリント プロダクトゴール スプリントゴール 完成の定義

スクラム • 経験主義とリーン思考 • 観察による意思決定 引用「スクラム： リスクを軽減し早期に価値を提供するフレームワーク」（翻訳: 長沢智治）

スクラム 引用「スクラム： リスクを軽減し早期に価値を提供するフレームワーク」（翻訳: 長沢智治）

スクラム ～ 1枚の絵で表現できるフレームワーク

スクラム ～ 1枚の絵で表現できるフレームワーク 引用「スクラム： リスクを軽減し早期に価値を提供するフレームワーク」（翻訳: 長沢智治）

スクラム ～ 1枚の絵で表現できるフレームワーク 経験主義の柱 プロダクトゴール プロダクト バックログ ステーク ホルダー 完成の定義 スプリント バックログ スプリントバックログ 改善 スプリントゴール フィードバック ≦ 8時間 ≦ 1ヶ月 ステーク ホルダー インクリメント プロダクトオーナー スクラムチーム スプリントプランニング スプリント デイリースクラム 開発者 ≦15分 スプリントレビュー ≦ 4時間スクラムチーム スプリントレトロスペクティブ ≦ 3時間スクラムチーム プロダクトバックログ リファインメント 適時 スクラムチーム スクラムチーム 開発者 スクラムチーム 検査適応 集中 focus 尊敬 respect 公開 openness 勇気 courage 確約 commitment プロダクト オーナー 開発者 スクラム マスター スクラムの価値基準 あれば 透明性 © Tomoharu Nagasawa, Servant Works Inc.servantworks.co.jp/resources/scrum_overview_figures/

スクラム ～ 1枚の絵で表現できるフレームワーク © Tomoharu Nagasawa, Servant Works Inc. 価値 時間 スプリント（期間固定: タイムボックス） プロダクトゴール スプリントゴール 完成の定義 を満たす インクリメント プロダクト バックログ スプリント バックログ プロダクトオーナー 開発者 スクラムマスター スクラムチームの作業による プロダクト価値を最大化する ために、効果的なプロダクト バックログの管理に責任を持つ 各スプリントでの利用可能なインクリメントの あらゆる側面の作成を確約する。 ・スプリントバックログの管理 ・完成の定義の遵守による品質 ・スプリントゴールに向けた計画の適応（毎日） スクラムが確立されることの結果 責任を持つ。 スクラムチームがスクラム フレームワーク内で改善できる ようになるよう責任を果たす。 例: 全スクラムイベントの開催、 タイムボックスの遵守 servantworks.co.jp/resources/scrum_overview_figures/

スクラを支える経験主義の柱とチームワーク 検査適応 透明性 チーム ～ 同じ景色をみている ～ • 目的・価値観 • やり方を共有 • フォローして達成

経験主義に基づくフレームワークの例 戦略と計測 問題への対応 EBM エビデンスベースド マネジメント スクラム 起業 リーン スタートアップ BUILD MEASURE LEARN

参考）エビデンスベースドマネジメント（EBM） 時間 指標 戦略的ゴール 現在の状態 開始の状態 中間ゴール 即時戦術ゴール 実験ループ 仮説 適応 検査 実験と計測 © 2020 Scrum.org. All Rights Reserved. 市場価値 組織的な能力 アジリティ ビジネス価値 未実現の価値 現在の価値 市場に出す までの時間 イノベーション の能力 UV CV T2MA2I 実現できる 可能性のある 付加価値とは？ 組織は価値の 改善にどれくらい 効果があるのか？ 現在、組織が どのような価値を 提供しているのか？ 新しい価値提供に どれくらいの時間が かかるのか？ 引用「エビデンスベースドマネジメントガイド」（翻訳: 長沢智治、角征典）

複雑な問題への対応の進め方 複雑な問題 チーム アジャイル 複雑な問題チームアジャイル ■よくある進め方： ■あるべき進め方： （スクラム） （スクラム） ©Tomoharu Nagasawa, Servant Works Inc.

問題へのよくある進め方の問題点 ■よくある進め方： 問題点： （スクラム） • 初動が遅れる • チームが立ち上がらない • 「複雑 × 複雑」（問題とスクラム実践）で問題を分解できない 複雑な問題 チーム アジャイル

問題へのあるべき進め方の恩恵 ■あるべき進め方： （スクラム） 恩恵： • アジャイル（複雑な問題への対応方法）を事前に習得 • チームの立ち上がりが早い • 問題の複雑さに純粋に取り組める 複雑な問題チームアジャイル

取り組みを組織に根付かせるには チーム組織 個人 成長しない 個人 組織 成果がでない 個人 チーム 発展しない チーム 組織 ©Tomoharu Nagasawa, Servant Works Inc.

アジャイルのスケーリング

アジリティの象徴としてのクモ

アジリティの象徴としてのクモ 問題. クモがゾウのような大きさに「進化」を遂げたら それは何に近づいているでしょうか？ A. クモ B. ゾウ C. スパイダーマン

アジリティの象徴としてのクモ？

大規模なのは何か？ • ステークホルダーの数や規模 • 開発者の人数や規模 • 多重構造 • プロダクトの規模や複雑さ • 組織構造 • 抱えている人的リソース（の効率化） • 導入したいフレームワークが大規模 • その他

価値（成果）に直結するのか？ • 既存の状況ではなく、あるべき姿で検討 • アジャイルとそうでないものとの境界 • スケーリングで価値が向上するか検討 スケーリングの第１の原則: スケーリングしないこと

価値（成果）に直結するスケーリングの鉄則① コンウェイの法則 システムの構造にはそのシステムを構築した組織構造が反映される ブルックスの法則 遅れているプロジェクトに人員を追加しても、さらに遅れるだけだ 例外: 作業を完全に分離できるのであれば必ずしも当てはまらない 段階的アプローチを取る必要がある Crawl, Walk, Run

価値（成果）に直結するスケーリングの鉄則② スクラムからはじめる © Tomoharu Nagasawa, Servant Works Inc. プロダクトバックログ スクラムチーム プロダクト インクリメント ステークホルダー スプリントバックログ スプリント プランニング デイリー スクラム スプリント レビュー スプリント レトロスペク ティブ スプリント プロダクトゴール スプリントゴール 完成の定義

価値（成果）に直結するスケーリングの鉄則③ 常に価値を向上させる（統合する） プロダクトバックログ プロダクトゴール ステークホルダー スクラムチーム プロダクト インクリメント スプリントバックログ スプリントゴール 完成の定義 スクラムチーム プロダクト インクリメント スプリントバックログ スプリントゴール 完成の定義 統合プロダクト インクリメント 完成の定義

スクラムの生みの親が作った Nexus

まとめ

まとめ • アジャイルが活用できるシーン：「複雑な領域」 • アジャイル：価値駆動、経験的プロセス制御、チーム • スクラム： 複雑さに対応するフレームワーク • EBM： 複雑さに対応する意思決定とメトリクスのフレームワーク • Nexus： 大規模チームでのスクラム実装フレームワーク

お話していないこと • スクラムの詳細 • アジャイルリーダーシップと環境づくり • エビデンスベースドマネジメントの詳細 • Nexus の詳細 ご要望をお待ちしております

情報リソース スクラムガイド スクラムホワイトペーパー scrumguides.org scrum.org/resources/scrum-framework-reduce- risk-and-deliver-value-sooner

情報リソース スクラムの価値基準 スクラム用語集 thescrumvalues.org scrumglossary.org

情報リソース エビデンスベースド マネジメントガイド Nexus ガイド scrum.org/ebm scrum.org/nexus

情報リソース scrum.org/nexus servantworks.co.jp/works/translated/

提供 ご清聴くださり、誠にありがとうございました アジリティに関する導入・定着化支援サービス、研修サービスを提供いたします contact@servantworks.co.jp

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