企業のアジリティに必要な意思決定・仕事の仕方・取り組み方

©2024 Servant Works Inc. 企業のアジリティに必要な 意思決定・仕事の仕方・取り組み方 ビジネスアジャイル サーバントワークス株式会社 代表取締役 長沢 智治

ソフトウェアエンジニアリングとプロセス改善のキャリア 長沢 智治 サーバントワークス株式会社 代表取締役アジャイルストラテジスト 株式会社 Helpfeel アドバイザー DASA アンバサダー/認定DevOpsトレーナー 組織と現場の支援 グローバルのSME スタートアップ企業支援 エンジニア 改善コンサルタント エバンジェリスト プロダクトマネージャー

書籍やガイドの執筆・監訳・翻訳などの貢献活動 長沢 智治

© 2023 Servant Works Inc. DXの必然 変化に適応する時代

ビジネスモデルと意思決定は変化している DXの必然 1990s 2010s2000s 2020s IT 便利 IT 不可欠IT 有効 IT コア ビジネス IT IT はコストセンター IT はビジネス戦略 • 既存のビジネスモデル • 自社内での意思決定 • 支えるプロダクト • 新しいビジネスモデル • 市場が意思決定 • 攻めるプロダクト ©Tomoharu Nagasawa

変化に適応する組織とは DXの必然｜変化速度 ー 元GE CEO ジャック・ウェルチ ー 組織内部の変化が、 外部の変化についていけなくなった時、 その組織の終わりは近い If the rate of change on the outside exceeds the rate of change on the inside, the end is near.

消費者と直接対話しデータを収集できるハード的な変化を生み出すソフトウェア企業 DXの必然｜“ファスト ムーバー”の台頭 1990s 2010s2000s 2020s H/W S/W ©Tomoharu Nagasawa • 既存の商習慣 • 既存のビジネスモデル • 自社内での意思決定 • 直接タッチとデータ収集 • 新しいビジネスモデル • 市場が意思決定 Netflix Amazon Spotify iPhone Cloud

意思決定・仕事の仕方・取り組み方の変化 DXの必然｜ユーザー体験（変化）を重視 1990s 2010s2000s 2020s 提供者が主体 ユーザーが主体 《映画づくり》 《配信ドラマづくり》 大きな予算｜long batch｜dead or alive 適切な予算｜short batch｜continuous ©Tomoharu Nagasawa

意思決定・仕事の仕方・取り組み方の変化 DXの必然｜ユーザー体験（変化）を重視 1990s 2010s2000s 2020s 既存の正解に能力を与える 正解自体を模索する能力を作る 《線形》 複雑適応系《非線形》 ©Tomoharu Nagasawa 生産すればするだけ 価値が上がる 価値が上がる かどうかを模索する

方向性・変化・一貫性 DXでの要点 方向性 • 共通の方向性 • 変化するゴール 変化 • 変化の兆しに機敏に • 変化を味方につける • データ（事実） 一貫性 • 事実から目を背けない • 根拠に基づく判断 • 一貫性の中での裁量

© 2023 Servant Works Inc. 複雑適応系とは 意思決定・仕事の仕方・取り組み方への一貫性

意思決定・仕事の仕方・取り組み方の変化 複雑適応系ではあらゆる変化が発生し続ける 1990s 2010s2000s 2020s 既存の正解に能力を与える 正解自体を模索する能力を作る ©Tomoharu Nagasawa 《線形》 《非線形》 計画 ゴール 進捗 設定 検査 仮のゴール 設定 検査 設定 検査 設定 検査 設定 方向性

プロジェクトマネジメントのスキルは成功に関連していない 全体計画とプロジェクト管理の限界 • 統制的・官僚的なプロジェクトマネージャーが、 足を引っ張っている • 意思決定のミスと遅延 • 一体感の欠如 • 価値ではなく、計画に注力 • よいチームと環境が成果を生んでいる • 成熟度が低いチームの成功率は 1% • 50%以上 の成功率には、3つの成熟度が不可欠 • スポンサーの理解と関与 • チームの効果性 • 現場環境の整備 従 来 型 ア ジ ャ イ ル

合意してもすぐに劣化していく要求仕様 劣化速度が早まっている 1 1/2 1/4 1/8 1/16 半減期 半減期 半減期 半減期 1ヶ月後 2ヶ月後 3ヶ月後 4ヶ月後 https://www.infoq.com/articles/the-curse-of-the-change-control-mechanism/ 半減期の変遷: • 1980年: 10～12年 • 2000年: 2～3年 • 2010年: 6ヶ月 • 2020年: 1ヶ月(推定)

意思決定・仕事の仕方・取り組み方の変化 複雑適応系ではあらゆる変化を検知し、反応する 1990s 2010s2000s 2020s 《線形》 《非線形》 複雑適応系 工程｜分業｜リソース効率 成果｜協働｜フロー効率（効果性） ©Tomoharu Nagasawa

• 反応性を上げるために 制約 に対して自由になる • 外部的な制約: 意思決定を自己管理する • 内部的な制約: 外部能力に頼らない機能横断的 • エンドツーエンドの責任の密度を高める 目的に向かって協働して意思決定速度を高めていく 複雑適応系における効果的な意思決定・仕事の仕方・取り組み方

目的・協働・一貫性 複雑適応系での要点 目的 • 明確なゴール • ゴールの変化 協働 • 総力戦 • 分散リーダーシップ 一貫性 • 事実から目を背けない • 根拠に基づく判断

© 2023 Servant Works Inc. アジリティ ビジネス・プロダクト・人事・マーケティング、そして社会のアジリティ

アジリティの構造（プロダクトとHRの例） アジリティ ビジネスアジリティ プロダクトアジリティ 開発のアジリティ マーケのアジリティ HRアジリティ フロー効率 > リソース効率 適時採用/育成 > 一括採用/育成 1000人の 〇〇人材を育成

人材と実践環境の育成 Lv 1. 標準化で均一化できる環境 チーム組織 個人 Lv 2. 支援を受けて実践できる環境 チーム組織 個人 Lv 3. 自己管理で実践できる環境 チーム組織 個人 プロセスやプラクティスの標準化ではなく、 考え方やベースとなる働き方の標準化 （フレームワーク）を醸成する 現場での実践と、適切な支援により、 実践知と集合知を最大化することで、 チームの効果性と個人のスキルポートフォリオ を醸成する 現場で完結した意思決定と遂行を実現し、 ビジネスニーズに機敏に対応できるチーム の効果性と反応性を醸成する

アジリティが培われているかのチェック アジリティの要素 変化を 検知 事実を 収集 反応 効果 • Week signal detection • 誰かではなく、 誰もが意識する • 予想・予測ではなく、 事実に集中する • 常に計測する • 機敏に反応し続ける • フィードバックを得る • 学習し、判断を速める • ムダをとる • 集中する

煩雑系 complicated 明確系 clear 複雑系 complex 混沌系 chaotic 困難 aporetic 既知の未知 不可知の未知 既知の既知 未知の未知 クネビンフレームワーク Cynefin Framework （個体） （液体）（液体） （気体）

アジリティを高める意思決定と行動のループ OODAループ（参考） 方向づけ (O) 意思決定 (D) 行動 (A) 観察 (O) を高速化することで、 を有効にし機敏にするアプローチ

Empirical ‒ 科学的なアプローチで「実験」を加速させる 経験的アプローチのススメ 「網点」や「点描画」のように事実を置いていき、観察により判断し、検査・適応していく わかった事実「・」を 置いていく わかっていることが増えてくる 目指す先が合っているか、 やり方が馴染むかわかってくる 目指す先も 検査できるようになる 方向性や仮説で開始 事実から ゴールが定まってくる 事実から ゴールも検査できる 変化に適応できる 方向性を仮決めして、 事実収集に努める わずかな変化を検知し、対応する

EBMにおけるビジネスアジリティの計測基準 経験的アプローチのススメ © 2020 Scrum.org. All Rights Reserved. 市場価値 組織的な能力 アジリティ ビジネス価値 未実現の価値 現在の価値 市場に出す までの時間 イノベーション の能力 UV CV T2MA2I 実現できる 可能性のある 付加価値とは？ 組織は価値の 改善にどれくらい 効果があるのか？ 現在、組織が どのような価値を 提供しているのか？ 新しい価値提供に どれくらいの時間が かかるのか？

EBM × Scrum で勝てるプロダクトと組織作りを実践する（参考） 経験的アプローチのススメ © 2020 Scrum.org. All Rights Reserved. 市場価値 組織的な能力 アジリティ ビジネス価値 未実現の価値 現在の価値 市場に出す までの時間 イノベーション の能力 UV CV T2MA2I 実現できる 可能性のある 付加価値とは？ 組織は価値の 改善にどれくらい 効果があるのか？ 現在、組織が どのような価値を 提供しているのか？ 新しい価値提供に どれくらいの時間が かかるのか？ スクラムチーム ステーク ホルダー スプリント バックログ スプリントゴール 完成の定義 インクリメント プロダクトゴール プロダクト バックログ 優 先 順 位 EBM Scrum 適切な意思決定（ゴールと予算）の提示 成果というフィードバック 環境整備と支援の約束 成果に見合う熟達と効果を確約

反応性・効果性、その後に効率 アジリティでの要点 反応性 • フィードバック • 期待値の制御 • スモールバッチ 効果性 • 総力戦 • 集中 • 大義と士気 効率 • 反応性と効果性を加速 • 実績を効率化 • 最初に効率を目指さない

© 2023 Servant Works Inc. ソフトウェア思考 アジャイルな意思決定・仕事の仕方・取り組み方

ソフトウェアのように振る舞う世界へ ー マーク・アンドリーセン ー すべてがソフトウェアになる Software is eating the world.

everything as code | *Tech テクノロジーによるイノベーション（再掲） 1990s 2010s2000s 2020s H/W S/W ©Tomoharu Nagasawa • 既存の商習慣 • 既存のビジネスモデル • 自社内で意思決定 • 直接タッチとデータ収集 • 新しいビジネスモデル • 市場が意思決定 Netflix Amazon Spotify iPhone Cloud

Software Initiative ソフトウェアのように振る舞う ソフトウェアの進化 ソフトウェアの配布形態の変化 ハードウェアのソフトウェア化 ビジネスのソフトウェア化 人を介さない直接性と即時性 商習慣（ハード）のソフトウェア化

変化する前提で取り組む ｜ 変化を強みにし競争力を上げる ソフトウェアのように振る舞う 設定 検査 仮のゴール 設定 検査 設定 検査 設定 検査 設定 方向性

Agile Manifesto - 2001 アジャイル宣言 価値基準を示している

Agile Principals - 2001 アジャイル宣言の背後にある原則 振る舞い / 状態を示している • 顧客満足を最優先し、価値のあるソフトウェアを早く継続的に 提供します。 • 要求の変更はたとえ開発の後期であっても歓迎します。変化を 味方につけることによって、お客様の競争力を引き上げます。 • 動くソフトウェアを、2-3週間から2-3ヶ月というできるだけ 短い時間間隔でリリースします。 • ビジネス側の人と開発者は、プロジェクトを通して 日々一緒に働かなければなりません。 • 意欲に満ちた人々を集めてプロジェクトを構成します。 環境と支援を与え仕事が無事終わるまで彼らを信頼します。 • 情報を伝えるもっとも効率的で効果的な方法はフェイス・ トゥ・フェイスで話をすることです。 • 動くソフトウェアこそが進捗の最も重要な尺度です。 • アジャイル･プロセスは持続可能な開発を促進します。一定の ペースを継続的に維持できるようにしなければなりません。 • 技術的卓越性と優れた設計に対する不断の注意が機敏さを 高めます。 • シンプルさ（作らなくてよい量を最大限にすること）が 本質です。 • 最良のアーキテクチャ・要求・設計は、自己組織的な チームから生み出されます。 • チームがもっと効率を高めることができるかを定期的に振り返 り、それに基づいて自分たちのやり方を最適に調整します。 私たちは以下の原則に従う:

ソフトウェア化した世界の価値基準と原則となったアジャイル アジャイル適用事例はジャンルを問わず • 新番組の企画開発（NPR） • 新しい機械の開発（ジョンディア） • 新しい戦闘機の生産（サーブ） • マーケティング（イントロニス） • 人事（C.H.ロビンソン） • ワインの生産、倉庫管理、上級幹部の運営（ミッションベル） • 全社的な変身（GE） 出典:『臨機応変のマネジメントで生産性を劇的に高めるアジャイル開発を経営に活かす6つの原則』（Embracing Agile, ダイアモンドハーバードビジネスレビュー, 2016）

事前に決めたことよりも、現在起きていることに価値をおく アジャイルでの要点 事前に決めたこと • 実施前の契約事項 • 実施前の計画 • 包括的なドキュメント • 不適切なプロセスやツール 現在、起きていること • 顧客との協調 • 変化への適応 • 実行力のある取り組み • 個人と相互作用

© 2023 Servant Works Inc. 制御を取り戻し実践する アジャイルのカタ コントロール

破壊されたOODAループ 変化が招く混乱と制御不能状態 方向づけ (O) 意思決定 (D) 行動 (A) 観察 (O) 情報過多 主観による 誤った分析 意思決定者の誤り と判断の遅れ 誤った行動と成果 （アウトカムでなく、アウトプット）

DX推進やアジャイル変革の取り組みが失敗する要因（前提を誤り、複雑さに溺れる） 複雑適応系での陥りやすい罠 客観的なデータを収集し、判断する Dave Snowden の複雑系サブシステムの解説をもとに長沢が作成 勝ちパターンへ 手探り 落とし穴へ 落とし穴へ 同調圧力 少数派 そうそう！ 異議がない 直感や賭け 再現性がある 疑いの余地なし 孤立・既得権 止める チャレンジ 実験 コーチング 一貫性

「トヨタのカタ」をルーツとするアジャイル推進 アジャイルのカタ

「トヨタのカタ」をルーツとするアジャイル推進の「改善のカタ」 アジャイルのカタ 出典:「 The Toyota Kata Practice Guide 」（Mike Rother）をもとに補足 次の目標とする 状態に向かって実験する 方向性や チャレンジを 理解する 現状を 把握する 次の目標 とする状態 を設定する 1 2 3 4 何が起きているのかはわかるまで わからないため科学的な実験を繰り返す わかったことから方向性や目標を 検査し、再設定する アジャイル原則などの 明示的な方向性 振る舞いと成果で 検査する 「コーチングのカタ」 で着実に取り組む

© 2023 Servant Works Inc. まとめ 企業のアジリティに必要な意思決定・仕事の仕方・取り組み方

意思決定・仕事の仕方・取り組み方にアジャイルを取り入れる 企業のアジリティとは複雑適応系への対応 変化を 検知 事実を 収集 反応 効果 目的 協働 一貫性

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