The path to More Effective Agile
スティーブ・マコネル著、長沢智治 監訳の『More Effective Agile』（日経BP, 2020）になるためのみちしるべ的な内容です。
チームで現場にあったマネジメントを探究する
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全ページのテキスト
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チームで v2021.09 長沢 智治 @tnagasawa 現場にあった マネジメントを探究する
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はじめに
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長 沢 智 治 • サーバントワークス株式会社 代表取締役 • Nota株式会社 アドバイザー • DASA (DevOps Agile Skills Association) Ambassador • 略歴: INTEC ▷ Rational Software ▷ IBM ▷ Borland ▷ Microsoft ▷ Atlassian • エンジニア、業務改善コンサルタント、エバンジェリスト • ソフトウェア開発現場および、ビジネス企画の業務改善コンサルタント/コーチ • ビジネス戦略および、マーケティング戦略のアドバイザー • 講演・執筆・翻訳・監訳
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アジェンダ
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正解のない時代
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VUCA の時代 V U C A 変動性 Volatility 不確実性 Uncertainty 複雑性 Complexity 曖昧性 Ambiguity 正解のない時代
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複雑さを受け入れる指針 何をするのか？ • ビジネスモデル • 要件定義 縦軸 どうやるのか？ • テクノロジー • 考え方・やり方 横軸 WHAT HOW 不確実 不確実 確実 Stacy Matrix
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複雑さを受け入れる指針 単純 JUST DO IT 煩雑 計画駆動 Stacy Matrix WHAT HOW 不確実 不確実 確実
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複雑さを受け入れる指針 複雑 経験駆動 混沌 行動あるのみ Stacy Matrix WHAT HOW 不確実 不確実 確実
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複雑さを知るところからはじめる 単純 煩雑 複雑 混沌 既知の既知 既知の未知 未知の未知 不可知の未知 • 誰でも実行できる • 同じ結果になる • 秩序がある / 予測できる • 専門家がいる • 流動的 / 予測できない • パターンを見い出す • 混乱 / 考える猶予もない • 正解を探しても無駄
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複雑さによる闘い方が異なる 単純 煩雑 複雑 混沌 既知の既知 既知の未知 未知の未知 不可知の未知 把握 ▷ 分類 ▷ 対処 把握 ▷ 分析 ▷ 対処 調査 ▷ 分析 ▷ 対処 行動 ▷ 把握 ▷ 対処
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煩雑 complicated 明白 obvious 複雑 complex 混沌 chaotic 無秩序 disorder 既知の未知 不可知の未知 既知の既知 未知の未知 改善の積み重ね 崩れる ジャストインタイムな移行 探索 クネビンフレームワークと問題領域の遷移
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ビジネスと IT の関係の変化 1990s 2010s2000s 2020s IT 便利 IT 不可欠IT 有効 IT コア IT はコストセンター IT はビジネス戦略 ビジネス IT
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コストセンターとしての IT 1990s 2000s IT 便利 IT 有効 IT はコストセンター • 既存のビジネスモデル • 自社内で意思決定 • 守るプロダクト
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ビジネス戦略としての IT 2010s 2020s IT 不可欠 IT コア IT はビジネス戦略 • 新しいビジネスモデル • 市場が意思決定 • 攻めるプロダクト
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テクノロジーが世界を変えた 直接タッチ 競争激化 デバイス クラウド IoT AI
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VUCA の時代に導いたのはテクノロジーの進化 V U C A 変動性 Volatility 不確実性 Uncertainty 複雑性 Complexity 曖昧性 Ambiguity 正解のない時代
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従来型の考え方 正解主義 自前主義 予測主義 分業主義 従来の前提 計画主義 定義済みのプロセスモデル • 経験済み • 安定している • 調達可能になりつつある
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従来型の考え方からの脱却 主義 主義 主義 主義 これからの前提 経験主義（実証主義） 経験的プロセス制御 • 経験したことがない • 試行することで見出す • 価値の変化に適応 仮説 経験 共創 専業
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プロセスモデルの特徴 定義済みのプロセスモデル 経験的プロセス制御 ゴールが明確で変動しない ゴールが不確かで変動する 統制型マネジメント 自律型マネジメント 全体的な絶対値による見積もり 逐次的な相対的な見積もり 権限の一本化による統率 権限の委譲による規律 約束で期待値を管理 成果で期待値を管理 形式知を重視 集合知を重視
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QCDSのコントロール
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鉄の三角形 品質 Quality 費用 Cost 期日 Delivery 範囲 Scope
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従来のアプローチ 品質 Quality 費用 Cost 期日 Delivery 範囲 Scope
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従来のアプローチ S 範囲 ＝ 要件 C 費用 ＝ 人月 D 期日 ＝ 納期
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従来のアプローチ 定義した価値 約束した期日 期日までの時間 定義した価値 計画した作業量
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アジャイルのアプローチ（右） 従来の考え方 アジャイルの考え方 ＜全体計画＞ ＜価値を計画＞ 範囲 Scope 品質 Quality 費用 Cost 期日 Delivery 費用 Cost 期日 Delivery 範囲 Scope 品質 Quality
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アジャイルのアプローチ C 費用 ＝ チーム固定 D 期日 ＝ 反復 (タイムボックス) 範囲 ＝ 価値S#1 #2 #3 #4 #5 Ready な価値 Ready でない 価値は先送り
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アジャイルのアプローチ アジャイルの考え方 価値が上がったか 常に調整する 従来 アジャイル 時間固定（タイムボックス）で成果を出す
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タイムボックスの利点 • タイムボックスの利点 • 素早い検査と適応 • 小さな失敗、貴重な学習（経験） • 価値を最大化するサイクルタイム • チームによる経験的学習による予測可能性・リスク管理 活動 に集中 変更や中断 を制御 期待値 を制御 共通の 尺度や基準 を設け易く
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タイムボックス（スプリント）の価値 ウォーター フォール • 全体計画 • 絶対値（人月）による見積もり 反復 （不定期） • 場当たり的な計画 • 絶対値（人月）による都度見積もり スクラム • 都度計画 • 相対的な見積もり 4 2 2 3 3 4 3 3 3 3 （スプリント） （ベロシティ）
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アプローチの比較 期日までの時間 定義した価値 計画した作業量 価値が上がったか 常に調整する 時間固定（タイムボックス）で成果を出す 従来の考え方 アジャイルの考え方
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不確実性コーン x4 x0.25 x1.25 x0.8 確実な見積もりや予測はどのアプローチでも不可能に近い
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不確実性コーン下での現実的な戦術 時間固定（タイムボックス）で成果を出す 従来 アジャイル 確実な見積もりや予測はどのアプローチでも不可能に近い 提供できる価値を調整する 提供する時間を調整する
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ROI を最大化する 投資 回収 従来 アジャイル
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アジャイル
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アジャイルソフトウェア開発宣言
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アジャイルプロジェクトマネジメント宣言 相互依存宣言 Declaration of Interdependence 継続的な価値の流れによる投資対効果 顧客との信頼関係と確かな成果 透明性による不確実性の予測 個人のチカラが発揮できる環境 責務を共有するチーム 状況に応じた戦略と改善 ©2005 David Anderson, Sanjiv Augustine, Christopher Avery, Alistair Cockburn, Mike Cohn, Doug DeCarlo, Donna Fitzgerald, Jim Highsmith, Ole Jepsen, Lowell Lindstrom, Todd Little, Kent McDonald, Pollyanna Pixton, Preston Smith and Robert Wysocki.
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アジャイル適用事例 • 新番組の企画開発（NPR） • 新しい機械の開発（ジョンディア） • 新しい戦闘機の生産（サーブ） • マーケティング（イントロニス） • 人事（C.H.ロビンソン） • ワインの生産、倉庫管理、上級幹部の運営（ミッションベル） • 全社的な変身（GE） 出典:『臨機応変のマネジメントで生産性を劇的に高めるアジャイル開発を経営に活かす6つの原則』（Embracing Agile, ダイアモンドハーバードビジネスレビュー, 2016）
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アジャイルの特徴 中間成果物 成果（価値） ＜output outcome • できるだけ頻繁に • できるだけ持続可能に • できるだけムリ、ムラ、ムダなく • 目的・自律・熟達
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経験主義とリーン思考
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仮説と検証 ビジネス • 仮説と検証 • リーンスタートアップ • デザイン指向 • アジャイル (バリューアップ) • 検査と適応 • チーム BUILD MEASURE LEARN 開発
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機会損失を減らす 映画 ドラマ 数年単位のサイクル 公開 or 中止 莫大な予算と準備期間 3ヶ月単位のサイクル 1週間単位の見直し 継続可能な予算と準備期間
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共通認識と短いフィードバックループ 経験的プロセス制御（経験主義） 実際の経験 既知に基づく判断 知識 予測可能性の最適化 リスク管理 リーン思考 • ムダ取り • 本質に集中する ムダ 価値
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経験主義の柱とチームワーク 検査適応 透明性 チーム ～ 同じ景色をみている ～ • 目的・価値観 • やり方を共有 • フォローして達成
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経験主義に基づくフレームワークの例 戦略と計測 問題への対応 EBM エビデンスベースド マネジメント スクラム 起業 リーン スタートアップ BUILD MEASURE LEARN
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リーン思考の原則 • ムダを取る • 知識をつくり出す • 決定を先送りする • 早く提供する • 権限を委譲する • 全体を最適化する • 品質を作り込む
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ムダ取り（ムリ・ムラ・ムダの原理） ムリ ムラ ムダ 過重労働 高ワークロード 手戻り 予測不能なフロー 7つのムダ 安全性と品質 に影響 計画とリソース に影響 すべてに影響
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７つのムダ
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チームを醸成する環境と リーダーシップ
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糧となる失敗や間違いを素早く起こす 計算できるやり方により 学ぶスキルを向上させる 失敗のペースを向上し 学習を加速させる 不注意による 失敗を避けるべき できる限り、 大部分の失敗を この領域にもってくる 非意図的 意図的 遅い 速い 『More Effective Agile ～ “ソフトウェアリーダー”になるための28の道標』 「間違いの種類と許される間違いの分類」を基に作成 責任がとれる 小さな成功体験を積んでいく
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『司令官の意図』 静的な成果 断片的な成果 強制的な成果 明確なビジョンに 基づく成果 低い 高い 低い 高い目 的 の 明 確 さ 自律性 『More Effective Agile ～ “ソフトウェアリーダー”になるための28の道標』 「基本原則: 司令官の意図を使って目的を明確に表現する」を基に作成 熟達
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マネジメントとチームの関係 • メンバーの満足度・エンゲージメントは成功へのドライバー 問題 『司令官の意図』 チーム指向 目的 意思決定・委譲 自律 熟達成果 評価 環境（土壌） を整え続ける ©Tomoharu Nagasawa, Servant Works Inc. マネージャー
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• 司令官の意図 • 権限の委譲 チームのブラックボックス化を促進 チーム問題 解決とチームの成長 • 環境づくり • 支援 • 妨害を取り除く • 組織の官僚主義の是正・ブロック マネージャー
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チームを固定する・成長段階を知る 「タックマンモデル」を基に作成 形成期 混乱期 統一期 機能期 モラル タスク • 熱意 • 不安・心配 • 高い期待 • リーダー依存 • 迷い・懸念 • 意見の相違・対立 • 不満 • 否定的・反抗的 • 制御の課題 • 困惑 • 規範の形成 • 問題の解決 • 共通言語・認識 • 目的の明確化 • チームへの懸念 • 目的の特定 • 明確な責任 • 時間の管理 • 規範の確立 • 効果性の評価
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成功への道標｜チームによる責任密度を高める 分業 協働 責任の密度が低い 責任の密度が高い 『More Effective Agile ～ “ソフトウェアリーダー”になるための28の道標』 「基本原則: 個人のキャパシティを向上させることでチームのキャパシティを向上させる」を基に作成
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協働が必要な例 9つの点の問題 点を一筆書きするのに必要な 直線の本数は何本か？ • 経験則が必要となる • 建設的相互作用が必要となる • 速いフィードバックループが必要となる WHAT HOW 不確実 不確実 確実 Stacy Matrix
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ペアワーク、モブワーク ペア モブ プログラミング（作業）をする人 ドライバー プログラミングのアイデアを検討し、 ドライバーをガイドする人 ナビゲーター
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フィードバックのコストに着目する x1 x10 x100 x1 x1. x 作業 把握 レビュー 把握 分析 意思決定 対処 レビュー 作業 レビュー 意思決定 レビュー
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フィードバックのコストに着目する 1 10 100+ 1～10 ソロワーク モブワーク • 良し悪しではない • 効率性と効果性を考えるべき • 状況に応じて選択できることが大事 1～10 1～10 1～10 不確実性・複雑性による 単純・明白な作業だと非効率
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個人・チーム・組織のバランスが重要 チーム組織 個人 成長しない 個人 組織 成果が出ない 個人 チーム 発展しない チーム 組織 ©Tomoharu Nagasawa, Servant Works Inc.
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3つの組織文化 不健全な文化 官僚的な文化 創造的な文化 • 権力指向 • 消極的な協力体制 • 情報を遮断する • 責任を転嫁する • 仲介を阻止する • 失敗は責任転嫁へ • 新規性を否定する • ルール指向 • 控えめな協力体制 • 情報を軽視する • 責任を限定する • 仲介を許容する • 失敗は制裁へ • 新規性を問題化する • パフォーマンス指向 • 主体的な協力体制 • 情報を活用する • リスクを共有する • 仲介を奨励する • 失敗は調査へ • 新規性を受け入れる 『More Effective Agile ～ “ソフトウェアリーダー”になるための28の道標』 「ウェストラムの3つの組織文化」を基に作成
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複雑な問題への対応の進め方 複雑な問題 チーム アジャイル 複雑な問題チームアジャイル ■よくある進め方： ■あるべき進め方： （スクラム） （スクラム） ©Tomoharu Nagasawa, Servant Works Inc.
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問題へのよくある進め方の問題点 ■よくある進め方： 問題点： （スクラム） • 初動が遅れる • チームが立ち上がらない • 「複雑 × 複雑」（問題とスクラム実践）で問題を分解できない 複雑な問題 チーム アジャイル
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問題へのあるべき進め方の恩恵 ■あるべき進め方： （スクラム） 恩恵： • アジャイル（複雑な問題への対応方法）を事前に習得 • チームの立ち上がりが早い • 問題の複雑さに純粋に取り組める 複雑な問題チームアジャイル
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チームとワークグループ 効果性か効率性か
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ワークグループ（WG）のメッシュ構造 開発部 WG QA部 WG WG WG ※リソースの効率化を最優先とこのような組織構造になりやすい プロジェクト プロジェクト 統制型マネジメント
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チームとワークグループ（WG）は入子の関係 開発部 WG QA部 WG チーム チーム ※リソースの効率化を最優先とこのような組織構造になりやすい プロジェクト プロジェクト 統制型マネジメント
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チームには成長が不可欠（再掲） 「タックマンモデル」を基に作成 形成期 混乱期 統一期 機能期 モラル タスク • 熱意 • 不安・心配 • 高い期待 • リーダー依存 • 迷い・懸念 • 意見の相違・対立 • 不満 • 否定的・反抗的 • 制御の課題 • 困惑 • 規範の形成 • 問題の解決 • 共通言語・認識 • 目的の明確化 • チームへの懸念 • 目的の特定 • 明確な責任 • 時間の管理 • 規範の確立 • 効果性の評価
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チーム 自律型マネジメント チーム チームを割り当てる WG チーム ステークホルダー ※効果性を重視したチーム構成 複雑な問題チームアジャイル
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経験的目標設定と計測 エビデンスベースドマネジメント
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時間 指標 戦略的ゴール 現在の状態 開始の状態 中間ゴール 即時戦術ゴール 実験ループ 仮説 適応 検査 実験と計測 エビデンスベースドマネジメント
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重要価値領域（KVA） © 2020 Scrum.org. All Rights Reserved. 市場価値 組織的な能力 アジリティ ビジネス価値 未実現の価値 現在の価値 市場に出す までの時間 イノベーション の能力 UV CV T2MA2I 実現できる 可能性のある 付加価値とは？ 組織は価値の 改善にどれくらい 効果があるのか？ 現在、組織が どのような価値を 提供しているのか？ 新しい価値提供に どれくらいの時間が かかるのか？
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市場価値と組織的な能力 提供している機能 期待する機能 組織として 応える能力 市場（顧客） 市場価値 組織的な能力 市場価値と可能性（投資価値） 質とスピード
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まとめ
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まとめ • マネジメント方法は、現場の状況に応じて選択すべき • Stacy Matrix • Cynefin Framework • マネジメント方法により、価値観・進め方・編成・指標も異なる • アジャイルは、特異なものではない • 有効な選択肢 • 経験主義・チームワーク・フィードバックループ
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アジャイルのまとめ • 複雑な問題領域に対する実績のあるアプローチ • アジャイルの傘 • スクラム、カンバン、エクストリームプログラミング（XP）、他 • アジャイルリーダーシップ • チームを育成 • 経験主義とリーン思考の環境づくり • 実験文化と透明性 • エビデンスベースドマネジメント
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提供 ご清聴くださり、誠にありがとうございました アジリティに関する導入・定着化支援サービス、研修サービスを提供いたします
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のご支援サービスの特徴 1STEP 把握・調査・行動 2STEP 分類・分析・把握 3STEP 対処・学習・改善 キックオフ サイクル #1 サイクル #2 サイクル #m サイクル #n １週間 １週間 2週間 4週間